Roll out plannen?

Een roll out op rolletjes...

Als je een organisatie wilt "uitrollen" doe je dat omdat je dan een grotere markt wilt kunnen bedienen met behulp van meerdere "units" die elk kort op de markt zitten. Met kort werd in de oorspronkelijke definitie van roll out vooral geografisch kortbij bedoeld, maar je kunt een roll out tegenwoordig ook zien in termen van branches, segmenten of producten. Een roll out, van welke aard dan ook, wordt vaak onderschat en met een verkeerd organisatie- en sturingsmodel ingestoken, waardoor de noodzaak ontstaat om tijdens de roll out een "pivot" te maken. Dat laatste heeft een grote impact en leidt meestal tot veel problemen die je beter kunt voorkomen. Daarom in dit artikel een overzicht van de belangrijkste overwegingen bij besluitvorming over en vormgeving van roll out plannen, gebaseerd op onze decennia lange ervaring hiermee.

Roll out vs. centrale groei

Je kunt als organisatie groeien vanuit een centraal geleide eenheid (centrale groei) of je kunt groeien door de uitrol van meerdere eenheden/satellieten die een bepaalde mate van zelfstandigheid hebben afhankelijk van het te kiezen organisatie- en sturingsmodel (decentrale groei). Deze keuze is afhankelijk van kenmerken van het primaire proces en de klantwaardepropositie. Deze kenmerken bevinden zich op een soort continuüm waarop ergens een omslagpunt ligt van centraal naar decentraal:

Roll out dimensies en primair proces

Je hebt verschillende dimensies waarlangs je kunt uitrollen: geografisch, branches, segmenten en niveaus in de bedrijfskolom. We noemen dit de roll out dimensies. Bepalend is de vraag of en in welke mate wezenlijke onderdelen van je primaire proces en je waardepropositie zodanig verschillen tussen de eenheden binnen zo'n dimensie, dat het efficiënter en/of effectiever is om deze decentraal te bedienen. Dit laatste bevindt zich ook weer op een continuüm, immers je kunt service, verkoop en/of productie geheel of gedeeltelijk centraal/decentraal inrichten.

Geografisch

De meest voorkomende is de klassieke geografische uitrol: groeien door middel van zelfstandige organisatie-eenheden per stad, regio, land, continent of mondiale regio. Afstand, taal en cultuur zijn in deze dimensie de meest bepalende factoren op het genoemd continuüm. Afstand speelt steeds minder een rol door de technologische ontwikkelingen, echter dat verschilt natuurlijk per type primair proces en type regio's.

Producten

Als een organisatie verschillende product- of dienstsoorten aanbiedt, kan dit ook een dimensie zijn waarlangs een organisatie kan beslissen uit te rollen. Naarmate de verschillen tussen de primaire processen en/of klantwaardepropositie per product(soort) groter worden kan het dan efficiënter en/of effectiever zijn organisatie-eenheden in te richten die elk gespecialiseerd zijn in een bepaalde productgroep. Afhankelijk van hoe geografisch gespreid de primaire processen (bijv. beschikbaarheid arbeid, kennis, kapitaal en/of grondstoffen) dan wel de afnemersmarkten van die producten zijn, kan dit eveneens gepaard gaan met meer geografische locaties.

Branches of segmenten

Een andere dimensie waarlangs een organisatie kan beslissen uit te rollen is die van branche of segment. Naarmate de verschillen tussen de te benaderen en te bedienen branches of segmenten groter worden kan het efficiënter en/of effectiever worden om organisatie-eenheden in te richten die elk gespecialiseerd zijn in een bepaalde branche of segment. Afhankelijk van hoe geografisch gespreid die branches en segmenten zijn, kan dit eveneens gepaard gaan met meer geografische locaties.

Schakels in de klantkolom

Een laatste dimensie waarlangs een organisatie kan beslissen uit te rollen komt steeds vaker voor en betreft de plaats in de bedrijfskolom waarin de afnemers zich bevinden. Steeds meer organisaties hanteren hybride kanaalstrategieën waarin zowel eindgebruikers als allerlei tussenschakels (affiliates, agents, resellers, joint-promotion partners) worden benaderd én bediend. Naarmate de verschillen tussen deze schakels in de kolom (die als zodanig elk een markt vormen) groter worden kan het efficiënter en/of effectiever worden om organisatie-eenheden in te richten die elk gespecialiseerd zijn in een bepaald niveau/schakel in die kolom. Vooral het doorgaans grote verschil in waardepropositie per schakel vraagt om zo'n gedifferentieerde benadering. Afhankelijk van hoe geografisch gespreid die schakels zijn, kan dit eveneens gepaard gaan met meer geografische locaties.

Hybride roll out

Samenhangend met de globalisering van markten en de vervaging van grenzen tussen schakels in de bedrijfskolom, zijn organisaties steeds meer genoodzaakt om allerlei combinaties van bovenstaande roll out dimensies toe te passen, met alle complexiteit van dien. Vaak ontstaan dergelijke complexiteiten door de drang om alles aan en via alles en iedereen te willen verkopen. Een oud en waar gezegde luidt: "als je alles wilt verkopen verkoop je niks". Keuzes maken is daarin cruciaal, maar tegelijkertijd is het zaak optimaal te profiteren van de vele (hybride) verkoopkanalen en vormen van afstandsorganisatie die er zijn. Kennis (opdoen) hiervan is daarom van groot belang.

Organisatie- en sturingsmodel

De bovenstaande factoren zijn bepalend voor de vraag of en en zo ja langs welke dimensie(s) je wilt groeien via een roll out van decentrale eenheden. De volgende vraag betreft de hoe-vraag: via welk organisatie- en sturingsmodel wil je dat dan doen? Deze hangt nauw samen met de vorige vraag en het daar besproken continuüm, immers dat laatste bepaalt ook de mate van "decentralisatie". Echter er zijn meer factoren die bepalen welk organisatie- en sturingsmodel je wilt gaan hanteren terwijl die modellen zelf zich ook op een continuüm bevinden: 

Varianten op het continuüm
Het continuüm van organisatie- en sturingsmodellen heeft aan het ene uiterste de volledige topdown varianten (eigen units vallend onder de lijn-organisatie) en aan het andere uiterste de volledig zelfstandige bedrijven die via een bepaalde overeenkomst van samenwerking de gewenste decentrale taken voor je organisatie uitvoeren, met vervolgens alle mogelijke varianten er tussen in. Denk hierbij bijvoorbeeld aan:

• Hard franchising
• Soft franchising
• Tussenvormen franchising
• Coöperatieve vormen
• Agentschappen
• SLA's
• Strategische participatie 
• Joint-venture
• STAK structuur met dochter bv's
• Zelfstandige dochter met RvC van organisatie
• Dochter BV''s met eigen P&L verantwoordelijkheid
• Dochter BV's met participerend management
• En meer...

Welke vorm wanneer geschikt?
Aan alle vormen kleven voor- en nadelen waarmee je vooral veel praktijkervaring moet hebben opgedaan om deze daadwerkelijk te kunnen doorgronden, een juiste match met de situatie te kunnen maken en de passende variant(en) vervolgens ook uit te kunnen werken tot een goede werkbare versie. Hierbij geldt vaak "The Devil in Detail". 
HCH management heeft die ervaring de afgelopen decennia opgebouwd in zo'n beetje elke stakeholders rol binnen bovengenoemde varianten. Het voert voor dit artikel dan ook te ver om alle voor- en nadelen van alle varianten te gaan bespreken, want daar kun je een heel boek mee vullen. Daarbij gaat het vooral om het maken van de juiste overwegingen op de juiste manier, om te komen tot een optimaal organisatie- en sturingsmodel voor je roll out. Ik beperk me daarom weer tot de overwegingen die een rol spelen bij de keuze voor en ontwerp van je organisatie- en sturingsmodel(variant):

• Financieringsoverwegingen
• Juridische overwegingen
• Afhankelijkheidsoverwegingen
• Ondernemingswaarde-overwegingen
• Management-overwegingen
• Operationele overwegingen
• Planning & Control-overwegingen
• Product-technische overwegingen
• Marketing-overwegingen
• Kwaliteitsoverwegingen
• Organisatie-culturele overwegingen

Samenhang en optimalisatie

De complexiteit in het bovenstaande zit hem in het multidisciplinaire karakter van bovenstaande overwegingen-set, waarvan je er eigenlijk geen enkele kunt weglaten. Het is dit multidisciplinaire karakter dat samen met de broodnodige praktijkervaring met die verschillende varianten moet zorgen voor samenhang binnen en optimalisatie van het organisatie- en sturingsmodel van je roll out. Dit is precies waar de kracht van HCH management ligt.